艾米曾是光芒规划（化名）的资深规划师，这是一家以稠密的协作文明著称、备受全球赞誉的规划咨询公司。咱们初度见到艾米时，她是公司“协助精力”的坚决倡导者。但18个月后再见面时，她却泪如泉涌，一起感到精疲力竭、孤立无助，乃至考虑辞去职务。这期间出了什么问题？
答案是：“无效协助”（unhelpful help）。
固然，“协助精力”已深深融入公司文明，乃至被写入职工手册，被奉为“光芒规划全部价值观的源头”。也正由于这种文明，咱们自动联系了这家公司的职工，决议对作业中的协助行为打开深入研讨。咱们用了数年时刻，研讨光芒规划内部的协助机制，进行了69次访谈，还剖析了团队成员的作业日志，其间包含401条有关“给予和取得协助”的记载。但是，虽然该公司具有如此强壮的协助文明，咱们在数据中却发现了一个出其不意的效果：作业日志所记载的求助作业中，有25%的作业被受助者评为“无效协助”。
没错，每四次协助中，就有一次没起到效果。
曩昔数十年的研讨标明，虽然作业中的协助行为具有重要价值，但真实有用的协助却十分稀缺。职工往往得不到所需的协助——一般是由于他们没有自动求助。但是近年来，包含咱们的研讨在内的一些研讨发现，一些具有前瞻性的安排，已成功破解出“营建协助文明”的暗码，并探究出办理者应如安在防止微观办理的情况下供给协助。
但是，跟着协助行为变得更遍及，新的危险也随之而来。即使是在以协作著称的安排中，仍有惊人份额的协助没起到实践效果。因而，假如你想在团队或安排中，构建富有成效的协助文明，就需求先了解什么是“无效协助”。
什么是“无效协助”？
“无效协助”是指施助者供给的协助未能发生实践效果，一般是由于履行不到位、与许诺不符，或许底子不是受助者真实需求的。这些失利的测验往往并非出于歹意。事实上，助人之举常常源于好心的初衷。但即使如此，这些行为仍会耗费精力、拖慢作业，乃至削弱信赖。
在多年的研讨中，咱们发现作业中的协助行为有自相矛盾之处：安排结构中的某些方面使协助行为变得更遍及，然后激起发明力与促进学习，但一起也提高了“无效协助”发生的概率。这些安排结构的特色包含：强有力的协作标准、扁平化的层级结构以及灵敏的人物分工。
强有力的协作标准，能够提高人们在需求时，自动求助的可能性，一起也会增强别人施以援手的志愿。扁平化的层级结构意味着，人们在向别人求助时，不会发生过多顾忌；即使关于那些在威严等级下难以触摸的专家，现在也能安然讨教。当人物分工迷糊、每个人都感到有职责时，很难确认谁应该对什么担任。
为什么会出现“无效协助”？
咱们的研讨发现，有三个要素造成了“无效协助”：
1、迷糊的恳求与迷糊的了解
在着重“协作为常态”的文明中，人们常常寻求协助，但未必总能表达明晰。这是光芒规划堕入的榜首个误区。虽然强有力的协作标准鼓舞咱们自动求助，但很多人并不知道该怎么有用地表达恳求。详细而言，为了防止显得要求过多，他们常常会提出咱们所说的“迷糊的恳求”（fuzzy asks），比方“我仅仅想听听你的观点”这类迷糊、慈航剑斋无删减版狂暴3电风暴无删减在线播放;影无删减版开放式的恳求。
正如一位参加本研讨的规划师反思道：“当你被很多信息吞没、连问题是什么都难以厘清时，想要让别人帮你，一般十分困难。”
所以，供给协助的人只能靠猜想行事。一位受访者解释道：“我不清楚团队终究期望我做什么……我感觉更像是‘你能不能过来，仅仅参加一下这个谈论？’”那么，效果怎么？人们根据迷糊了解所供给的协助，往往难以符合受助者的实践需求。
2、达观的预期与职责的缺失
迷糊的恳求常常让求助者误以为，对方现已了解了自己的需求，并会予以满意。这种误解催生出咱们所说的“达观的预期”——对施助者能够解决问题的信赖。
施助者常常迫于压力而容许协助对方，但并不总能实现许诺。以艾米为例，许多人赞同协助，所以艾米期望他们能解决问题。因而，她不再寻觅其他解决方案。但是，当别人未能实现许诺时，本来的问题变得愈加困难和急迫。
3、情绪化的效果
“无效协助”不只会搅扰项目发展，更会损伤互相的联系、冲击士气。受助者常常感到被误导、缺少支撑。在艾米看来，咱们仅仅口头许诺却没有实践举动，这让她觉得自己不被注重。她说：“假如公司以为我的价值地点，便是拾掇各种烂摊子、牵强保持局势，那我不想再这样下去了。这不应是我在此作业的价值。”
施助者的境况也并未好多少。有些人感到自己的支付被忽视或被乱用。由于缺少反应，他们无从得知自己的协助是否能发生影响，更不知下次该怎么改善。
怎么让协助真实有用？
那么，安排应如安在作业中提高协助的质量呢？咱们的研讨供给了三条详细主张：
1、厘清问题地点
寻求协助意味着供认自己遇到了问题。但从“我感到焦虑”转变到“我知道该找谁以及怎么求助”，一般是个绵长的进程。对大多数人而言，厘清问题的进程往往需求“说出来”。
咱们所遇到的问题，并不会以明晰明晰的办法出现，构思作业尤为如此。因而，领导者需求鼓舞部属坦率地表达他们的难处，并仔细倾听他们的倾诉。领导者能够环绕以下问题使对话愈加聚集，比方：“有哪些妨碍可能会导致你无法准时达到方针？”“假如你计划让某位搭档参加这个项目，预期交给效果是什么？”当安排的项目需求发明力和学习才能时，许多职工其实并不清楚自己终究需求什么。因而，厘清问题地点以及明晰所需的协助，便是一项重要的作业使命。
此外，安排还须供认，厘清问题自身便是一种前进。无论是施助者仍是受助者，只需他们经过交流对话来明晰问题，都应当取得认可与表彰。正如医师因做出明晰正确的确诊而备受注重，领导者或其他施助者也应当如此。有时候，真实了解职工所面临的困难，便是最需求完结的要害作业。
2、防止“礼貌圈套”
咱们的研讨发现，礼貌是导致协助质量较低的一个隐性原因。寻求协助就像是在求人就事，所以每个人都想用礼貌的办法提出恳求。但有时，求助者过于谦逊，反而让恳求变得迷糊不清，比方只说需求抽象的定见或广泛的反应。人们经过提出迷糊的恳求，体现得文风暴无删减在线播放狂暴3电影无删减版质彬彬、慈航剑斋无删减版毕恭毕敬，由于直接明晰的恳求更像是专横的指挥若定。
但是，供给协助的人并不把握读心术。关于同一个问题，可能有成百上千种协助的办法。你是期望对方供给全新的主意，然后推翻当时思路重新开始？仍是期望他们给出一些能够快速采用的小主张？其实，你能够经过礼貌的办法来明晰这些需求。想协助你的人，需求先了解你的需求，一起也会诚实地奉告你，他们是否有才能供给这样的协助。
高层领导者在防止职工落入“礼貌圈套”（politeness trap）方面起着要害效果。他们需求营建出具有心思安全感的作业环境，即人们知道自己能够定心地面临人际交往中的危险（比方在需求协助时开口求助）。领导者能够经过以下几种办法来培育心思安全感：榜首，鼓舞职工谈论作业中遇到的问题和需求协助的当地，并对这样做的职工给予正面反应；第二，领导者带头自动供认自己的过错和困难；第三，在分配使命时精确界定作业内容，奉告职工哪些使命估计将需求别人协作或支撑。当领导者以明晰、详细的办法将求助行为常态化，并鼓舞别人仿效时，安排文明也会随之改动——明晰的恳求将不再显得失礼，而成为惯例做法。
3、闭环反应，表达感谢
咱们在研讨中惊奇地发现，供给协助的人往往并不清楚自己所做作业的效果怎么。比方他们参加一个项目，但并不知道自己的奉献对终究效果有何影响。
大多数人在得到协助后都会说声“谢谢”。这很好，咱们应该对那些协助咱们的人心胸感谢并表达谢意。但对施助者来说，一时的感谢往往还不行，他们期望看到自己的支付所发生的影响，以及对终究产出起到了怎样的效果。
除了真心想供给价值外，人们互相协助也是为了树立联系。因而，领导者、办理者、项目担任人，或是任何寻求协助的人，都应当在承受协助后完结闭环反应。尤其在大型项目中，更要留意记载下哪些人在进程中供给了协助。其间一种有用的办法是将终究效果发送给奉献者，并明晰指出他们在哪些详细方面发生了影响。
关于领导者来说，活跃必定职工以不同办法所做的奉献，并鼓舞办理者仿效这一做法，不只能让职工感到被注重、有价值，还能协助领导者更明晰地了解团队成员各自具有的共同技术，以及在未来怎么更高效地加以运用。
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协助别人是日常作业的要害组成部分。但与一切办法的协作相同，协助是一项技术——需求实践、反应和支撑。谈到协助，重要的不只仅是主意，还有正确的办法和举动。
作者：科林·费舍尔（Colin Fisher）朱莉安娜·皮勒默（Julianna Pillemer）特蕾莎·阿玛比尔（Teresa Amabile）
科林·费舍尔是伦敦大学学院办理学院安排与创新学副教授，著有《团体优势：解锁团队的隐秘力气》（The Collective Edge: Unlocking the Secret Power of Groups，Avery出书社，行将出书）。他具有哈佛商学院的博士学位，研讨要点包含发明力和团队动态。
朱莉安娜·皮勒默是纽约大学斯特恩商学院办理与安排学助理教授，研讨方向为职场中人际联系的杂乱动态。
特蕾莎·阿玛比尔是哈佛商学院埃德塞尔·布莱恩特·福特名誉教授。作为一名心思学家，她长时间从事关于发明力、动机及日常作业日子的研讨，与别人合著有《前进的准则》（The Progress Principle）和《退休：发明合适你的日子》（Retiring: Creating a Life That Works for You）。
本文选自《哈佛商业谈论》中文版2025年8月刊。
本文来自微信大众号“哈佛商业谈论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，编校：周静怡，36氪经授权发布。